Die ( 9 ) neun Problem-CHEF-Typen


Der, der ewig zu spät kommt

SODU ist er: Sie alle kennen den Mitarbeiter, der morgens total abgehetzt ins Werk oder ins Büro stürmt, immer einige Minuten zu spät dran ist, eine mehr oder weniger gute Entschuldigung auf den Lippen hat oder einfach nur mit den Achseln zuckt. Dieser Mitarbeiter kommt auch zu der Besprechung zu spät. Irgendwie scheinen für ihn die Uhren anders zu gehen, was einen schier zur Verzweiflung treiben kann.

 

Das müssen Sie tun: 

  • Fragen Sie nach den Ursachen für die häufigen Verspätungen. Manchmal gibt es handfeste Gründe in den Persönlichen Lebensumständen und Sie müssen dort nach Lösungen suchen.
  • Geben Sie Zeitmanagement-Tips. Teilnahme an einem Seminar, Erarbeiten eines Tagesplans etc. 
  • Treffen Sie klare Vereinbarungen: "Ab morgen erwarte ich, dass..."
  • Weisen Sie auf Konsequenzen hin, die bei Nichtbeachtung der Vereinbarung eintreten. 
  • Legen Sie Termine (Besprechungen, Rücksprachen) kurz nach Arbeitsbeginn.
  • Fangen sie Ihre Besprechungen auf jeden Fall pünktlich an und warten Sie nicht auf die Zuspätkommenden.

 

Der 150-Proezent-Typ

SODU ist er: Dieser Mitarbeiter arbeitet supergenau, er prüft jede noch so abwegige Frage, schaut mehrmals nach, ob er auch jeden Handgriff richtig gemacht hat und ist eigentlich nie mit der Qualität seiner Arbeit zufrieden. Er hätte es ja vielleicht noch besser machen können. Eigentlich könnten Sie über derartige Mitarbeiter nur jubeln. Aber sie kosten viel Zeit, die Arbeitsmenge stimmt häufig nicht und durch Ihre Genauigkeit stehen Sie sich auch häufig im Wege, wenn schnelles, risikoreiches Handeln gefragt ist.

 

Das müssen Sie tun:

  • Erläutern Sie dem Mitarbeiter das Pareto-Prinzip: Mit zwanzig Prozent seines Zeitbudgets erreicht er 80 Prozent der Ergebnisse. Machen Sie klar, wo Sie Ihren Massstab bei der Ergebnis Genauigkeit legen.
  • Vereinbaren Sie bei jeder Aufgabe, wie viel Zeit der Mitarbeiter für die Erledigung hat.
  • Vereinbaren Sie mit dem Mitarbeiter Prioritäten und erläutern Sie ihm ausführlich, warum Sie Ihre Prioritäten so und nicht anders setzen.
  • Geben Sie dem Mitarbeiter viele Aufgaben mit engem Zeitbudget und vereinbaren Sie einen Fehlerquotienten oder geben Sie komplexe Aufgaben, deren Bearbeitung er im ersten Schritt nur grob skizzieren soll. Besprechen Sie dann, wie genau Ihrer Meinung nach die weitere Bearbeitung sein soll.

 

Die Klatschtante

SODU ist sie: Die Klatschtante redet über alles und jeden. Sie kennt alle Gerüchte und sorgt umgehend für deren Verbreitung und lässt keine Gelegenheit aus, über die Kollegen her zu ziehen. Damit hier kein falscher eindruck entsteht: Es gibt ebenso viele Männer wie Frauen unter den Klatschtanten. Die Folge von Klatsch und Tratsch sind Zwietracht, Misstrauen, ja manchmal sogar Krankheit bei Mitarbeitern, die sehr sensibel sind und das Reden über sich nicht ertragen können. 

Das müssen Sie tun:

  • Stellen Sie den Mitarbeiter sofort zur Rede und fragen Sie nach, woher er die Information hat. 
  • Gewichten Sie mit Ihm die Information und überlegen Sie mit Ihm, ob es wirklich nötig gewesen wäre,, sie weiterzugeben.
  • Mach Sie dem Mitarbeiter auf die Folgen aufmerksam, die sein Tratsch auf andere oder den Fortgang einer Sache gehabt hat.
  • Treffen Sie eine klare Vereinbarung mit dem Mitarbeiter und weisen Sie auf die Konsequenzen hin, die im Wiederholungsfall eintreten.
  • Eine harte, aber wirksame Masssnahme: Weisen Sie ihn Besprechungen darauf hin, wer Ihnen über wen was erzählt hat und prüfen Sie auf den Wahrheitsgehalt dieser INFORMATIONEN. VEREINBAREN SIE DANN SPIELREGELN FÜR DIE ZUKUNFT.

 

Der Radfahrer

SODU ist er: Der Radfahrer versucht nicht durch Leistung, sondern durch Wohlgefälligkeit auf sich aufmerksam zu machen. Sein Karriereweg gleicht daher einer Schleimspur. Dabei scheut er auch nicht davor zurück, sich auf Kosten anderer zu profilieren und auch schon einmal den anderen in die Pfanne zu hauen. Wenn Schmeichelei auch manchmal Führungskräften gut tut, sollten Sie eher die kritischen Geister um sich sammeln, die Ihnen auch einmal sagen, was nicht so toll läuft.

 

Das müssen Sie tun: 

  • Geben Sie dem Radfahrer klare Rückmeldungen zu seiner Leistungsfähigkeit, damit er sich genau einzuordnen lernt und dämpfen Sie so überzogene Kariereerwartungen.
  • Fragen Sie verstärkt nach:  "Wie meinen Sie das?", "Warum wollen Sie das so?". So machen Sie deutlich, dass es Ihnen auf qualifizierte Begründungen ankommt.
  • Machen Sie ihm klar, dass Ihnen eine eigene Meinung lieber ist, die Ihrem Standpunkt widerspricht, als gar keine oder eine ständig wechselnde.

Der Büro-Romeo

SODU ist er: Er ist der typische Schürzenjäger. Keine Frau ist vor ihm sicher. Auch wenn er die Frauen nicht direkt belästigt, fühlen sich die Frauen doch häufig durch seine aufdringliche Art und seine anzüglichen Bemerkungen gestört.

 

Hier haben Sie  als Vorgesetzter vor allem eine Schutzfunktion gegenüber den Frauen, denen es häufiger peinlich ist, diese Dinge anzusprechen. Drücken Sie also nicht beide Augen zu und lassen Sie es nicht erst zur direkten Belästigung kommen. Frühes Handeln erspart viel Ärger und ist nicht nur ein Gebot der Höflichkeit gegenüber Ihren Mitarbeiterinnen.

 

Das müssen Sie tun:

  • Geben Sie dem Mitarbeiter in einem Kritik Gespräch offen Rückmeldung zu seinem Verhalten. Machen Sie ihn auf die Folgen seines Verhaltens aufmerksam und sagen Sie ihm klar, welche Konsequenzen weitere Belästigungen haben werden - auch dann, wenn es sich ansonsten um einen leistungsstarken Mitarbeiter handelt.
  • Scheuen Sie im Wiederholungsfall nicht vor arbeitsrechtlichen Massnahmen zurück. Meistens haben Sie hier einen guten Rückhalt bei den Betriebsräten.

Der kranke Mitarbeiter

SODU ist er: Leider nimmt die Zahl der wirklichen kranken Mitarbeiter immer mehr zu. Arbeitsbelastung, Umweltbedingungen, falsche Ernährung, mangelnde Bewegung und Risikofaktoren wie Rauchen und Alkohol tragen das ihre dazu bei. Kranken Mitarbeitern gegenüber haben Sie als Vorgesetzter eine Grosse Fürsorgepflicht, auch wen Sie im Moment nicht zur Steigerung der Produktivität Ihrer Gruppe beitragen.

 

Das müssen Sie tun:

  • Halten Sie Kontakt mit dem Mitarbeiter und betreuen Sie ihn, auch wenn er im MOMENT nicht im Betrieb ist. Besprechen Sie mit Langzeitkranken, ob und inwieweit Sie über Geschehnisse der Firma informiert werden wollen, welche Infos sie haben möchten  usw.
  • Vergessen Sie auch nicht den Blumengruss oder andere kleine Aufmerksamkeiten. Organisieren Sie eine "kollegiale Betreuung".
  • Führen Sie rechtzeitig Rückkehrer-Gespräche und planen Sie mit dem Mitarbeiter den sanften Einstieg in die Arbeit (Anfangsteilzeit, einfach Aufgaben etc). Nehmen Sie ihm dabei die Angst vor einer schnellen ÜBERforderung.
  • Bei andauernder Leistungschwäche durch Krankheit kann es erforderlich sein, den Mitarbeiter mit einer einfacheren Arbeit zu betrauen. Führen Sie dann rechtzeitig Gespräche mit dem Mitarbeiter und versuchen Sie den Partner und den Betriebsrat einzubeziehen.

Der eingebildete Kranke

SODU ist er: Manche Mitarbeiter nehmen eine Krankheit zum Anlass, sich anschliessend zur Ruhe zu setzen oder zumindest einen Gang zurückzuschalten, obwohl sie wieder völlig genesen sind. Andere haben hier und da kleine, schlecht zu definierende Krankheiten und fehlen häufig an Freitagen oder Montagen. Neuerdings soll auch der Donnerstag ein beliebter zusätzlicher " Ruhetag" sein.

 

Das müssen Sie tun:

  • Führen Sie Rückkehrer-Gespräche, in denen Sie sich genau über die Krankheit und deren Heilungsgrad informieren lassen. Prüfen Sie diese Aussagen durch Beratungsgespräche mit dem Betriebsarzt.
  • Treffen Sie klare Leistungsvereinbarungen mit überprüfbaren Zielen und achten Sie exakt auf deren Einhaltung.
  • Bei wiederholten Fehlen sprechen Sie diese Auffälligkeit in Kritik Gesprächen an und machen Sie deutlich, welche Folgen weiteres Fehlen für den Mitarbeiter haben wird.
  • Wenn diese Gespräche keinen Erfolg haben und auch die angedrohten Massnahmen nicht Ihre Wirkung zeigen, scheuen Sie nicht davor zurück, den Mitarbeiter abzumahnen und sich bei weiteren Verstössen von ihm zu trennen. Beziehen Sie auf jeden Fall rechtzeitig den Betriebsrat mit ein.

Der Narzisst mit Pipolaren Syndrom

SODU ist er: Der Narzisst hat immer Bedenken, er sieht überall schwarze Wolken, weiss das dieser Weg schon früher nicht geklappt hat und überhaupt, eigentlich ist die ganze Welt schlecht und da diese sich nicht ändert, lohnt es sich erst gar nicht, über weitere Veränderungen nachzudenken. Pipolare Störungen sind Bedenkenträger, die durch Assistenten und Hauptagenten bewusst in die Irre geführt werden. Um so Mitarbeiter zu entlassen um dadurch keine Führungsarbeiten umzusetzen.

 

Das müssen Sie tun:

  • Zeigen Sie ihm an konkreten Beispielen auf, dass seine negative Einstellung mehr schadet als nützt. 
  • Fordern sie ihn auf, seine Aussagen positiv zu formulieren:  "Was müsste geschehen, damit Cest le ton qui fait la musique besser wird?
  • Fragen Sie ihn: "Wie hätten Sie es den gern ?", "Wie würden Sie das denn machen ?" und vor allem "Was können Sie dazu beitragen, dass der Umgangston leiser wird und nicht immer; hör auf zu leugnen, hör auf einen Mist zur erzählen.
  • Hinterfragen Sie immer wieder hartnäckig seine Meinung; wenn die Begründungen fadenscheinig sind und er keine positiven Vorschläge macht, stellen Sie klar, dass Sie seinen Einwände als Killerphrasen ad acta legen.